XX Universitet
Inst
för beteendevetenskap
XX Delkurs 2
Examinationsuppgift
Organisation
och ledarskap
Grupp
3: X Handledare: X
1. INLEDNING.........................................................................................................................1
2. VERKSAMHETSBERÄTTELSE........................................................................................1
2.1. EN TILLBAKABLICK.......................................................................................................1
2.2. PROBLEMATISERING
OCH TIDIGARE ÅTGÄRDER.................................................3
2.3. KONSEKVENSER..............................................................................................................4
2.4. NYTT
LEDARSKAP..........................................................................................................4
2.5. NYA
KONSEKVENSER....................................................................................................5
3. ORGANISATIONSTEORETISK
ANALYS OCH PROBLEMATISERING AV
DEN VALDA ORGANISATIONEN...................................................................................5
3.1. ANALYS OCH
PROBLEMATISERING UR ETT KULTURELLT / SYMBOLISKT
PERSPEKTIV......................................................................................................................5
3.2. EN BESKRIVNING OCH ANALYS
AV ARBETSMILJÖ OCH LEDARSKAP.............6
3.3. EN PROBLEMATISERING OCH
ANALYS AV RELATIONEN LEDARSKAP
OCH ORGANISATIONENS STRATEGISKA
UTVECKLINGSBEHOV.......................8
4. DISKUSSION.......................................................................................................................9
5. REFERENSER....................................................................................................................11
1. Inledning
Vi har valt att betrakta en vårdverksamhet utifrån, att beskriva en del
av dess historia och att försöka analysera nuvarande problem mot den
bakgrunden.
Inledningsvis vill vi beskriva den relativt okända revolution som skett
inom vårdens domän de sista årtiondena. Sjuksköterskans utbildning har
genomgått en omfattande förändring i syfte att skapa en helt ny yrkesroll. Från
att ha haft en underordnad roll, beroende av läkarens ordinationer, utbildas
numera sjuksköterskor för att kunna gå in i en roll med eget oberoende ansvar
för delar av vården. Detta har inte varit okomplicerat. Förändringsprocessen
har mött starkt motstånd på många håll. Sjuksköterskor med äldre utbildning,
som av Socialstyrelsen rekommenderats en tilläggsutbildning, har haft svårt att
förstå behovet av ökad kompetens. Direktiven om att inskolning av nyanställda
sjuksköterskor måste anpassas till vederbörandes utbildning har inte alltid
förståtts av de äldre kollegorna. Många läkare har känt sig hotade av den nya
kompetensen. Man har varit ovillig att lämna över ansvar till en annan
yrkesgrupp och man har därför försökt bromsa utvecklingen. Liselotte Rooke
(1995) beskriver en professionaliseringsprocess där sjuksköterskor nu söker sin
nya roll och osäkerhet ofta råder.
2. Verksamhetsberättelse.
2.1. En tillbakablick
Detta är berättelsen om en
vårdavdelning som haft problem med stor personalomsättning bland sjuksköterskor
under många år. Det finns olika förklaringar till fenomenet. – Det sitter i
väggarna, säger vissa. – Det beror på att den vård vi bedriver är så speciell,
att det är så svårt det vi gör - och vi är lite speciella vi som klarar av att
jobba här, säger andra.
Människor inne i verksamheten har
en bestämd uppfattning om sig själva och sin verksamhet. – Vår avdelning är
unik. Vi har högst kompetens av alla, säger man öppet och bestämt.
Människor som står utanför
verksamheten har en annan bild. Det finns svåra problem i den verksamheten,
säger man. De har isolerat sig, de har inte tillräckligt perspektiv, de vet
inte hur det fungerar på andra håll. Och så hänvisar man till berättelser från
sjuksköterskor som arbetat där men valt att säga upp sig.
Verksamheten har letts av en
karismatisk chef under många år. Han är oerhört stolt över sin enhet och dess
personal och relationen har varit ömsesidig. Den personal som arbetat länge på
avdelningen är starkt knutna till sin chef som de kallar Kung Oscar. På
personalfester händer det att man klär på honom en kungakrona och en röd
skinnbrättad mantel.
Personalgruppen består av en stor
grupp undersköterskor. De flesta av dessa har kommit till avdelningen som unga
och sedan blivit kvar. Undersköterskegruppen är homogen, välfungerande och har
hög status. Man tar emot nya kollegor, skolar in dem i sitt paradigm och
skyddar varandra. Man är mån om att gruppens kompetens ska utvecklas.
Sjuksköterskegruppen består av tre
olika grupper. Dels en stor grupp som har varit undersköterskor på avdelningen
innan de läst vidare. De är etablerade i verksamheten sedan lång tid och har
hög status. Flera av dem är ointresserade av att vidareutbilda sig eller att
delta i utbildningar på andra liknande enheter.
– Allt jag behöver kunna kan jag lära mig här, för vi är världsledande,
säger de.
Där finns också en grupp
sjuksköterskor som kommit till avdelningen unga och nyutbildade. De har hittat
sin yrkesroll inne i verksamheten och den är anpassad till den organisation de
befinner sig i. En del av dem uttrycker ibland att det är väldigt stor skillnad
mellan det de lärt sig i sin utbildning och den verklighet som mötte dem när de
kom ut i vården. – Men nu är du hos oss och till ett bättre ställe kunde du
inte ha kommit, säger deras kollegor, de som arbetat som undersköterskor innan.
Slutligen finns de sjuksköterskor
som hade tidigare erfarenhet när de kom till avdelningen. Många av dem har
reagerat över olika strukturella förhållanden när de kommit till avdelningen.
De reaktioner som mött då har gjort att man tystnat snabbt. De flesta i gruppen
går vidare till andra arbetsplatser efter relativt kort tid.
De två första grupperna
sjuksköterskor har stark social sammanhållning inom sina respektive grupper.
Den tredje gruppen är lösare sammansatt eftersom dess medlemmar ofta byts ut.
Läkargruppen delar
undersköterskornas övertygelse om att den vård man bedriver är framstående.
Läkarna har så mycket stor tilltro till sina undersköterskor och de
sjuksköterskor vars yrkesroll formats inne i verksamheten. Nyanställda
sjuksköterskor som försöker gå emot någon undersköterska brukar snabbt bli
tillrättavisad av någon av läkarna. Det finns ett väl inarbetat system att
upprätthålla avdelningens ordning som består i att om någon reagerar,
ifrågasätter eller försöker bestämma på annat sätt än efter de rutiner som
gäller så går någon undersköterska till en läkare och klagar.
Många av läkarna kommer från andra
länder och har inte arbetat på någon annan svensk vårdavdelning. Den dagliga
verksamheten leds av tre överläkare som alternerar på funktionen som medicinskt
ansvarig. De tre överläkarna har olika behandlingsstrategier och ändrar ofta
varandras ordinationer. Ibland har personalen intrycket att man ändrar av
prestigeskäl. Sjuksköterskor som arbetat många år på avdelningen vet inte
säkert hur olika patienter ska skötas eftersom läkarna gör så olika och flera
av dem upplever detta stressande och osäkert.
Den sociala samvaron är intensiv
och uppskattad. Man pratar gärna om avdelningens anda, om den gemenskap man
har, om hur roligt det är på personalfesterna. Nyanställda utsätts, varje år,
för invigningsritualer som har stor betydelse för att man ska bli accepterad.
Alla personalkategorier är med på festerna och alla nya, oavsett position,
utsätts för nollningen. Relationerna i gruppen är nära och viktiga för många.
Andra deltar aldrig i festerna.
Den interna utbildningen ges till
undersköterskor och sjuksköterskor gemensamt, på samma nivå. Alla utbildas inte
om alla apparater och får inte delta i olika praktiska övningar utan vissa
väljs ut. Ofta har undersköterskorna mer utbildning om olika rutiner och
apparater än sjuksköterskor som kommit in i verksamheten utifrån. Alla
bruksanvisningar till apparater är inlåsta och den ende manlige sjukskötaren
har hand om nyckeln. Sjukskötaren, som arbetat 5 år på avdelningen, har hög
status, är kompis med de manliga läkarna och följer alltid med när de åker på
medicinska konferenser. Kvinnliga sjuksköterskor som arbetat 20-25 år på
avdelningen har varit på extern utbildning 1-2 gånger totalt och de har inte
fått lära sig att sköta den senast inköpta respiratorn. Allt som oftast måste
man ringa in den manlige sjukskötaren på hans fritid, på helger eller nätter,
när respiratorn krånglar. Han kommer då in, privatklädd, skrattande och säger:
- Fattar ni inte hur man gör, det som är så enkelt.
2.2. Problematisering och tidigare åtgärder
I denna situation upptäcker två av
avdelningens chefer att det verkar ha hänt något på andra enheter i landet. En
av dem har arbetat ett år i annat land tillsammans med sjuksköterskor från
andra svenska avdelningar. Den andra har gjort studiebesök på ett par andra
avdelningar. Detta, tillsammans med olika påpekanden och påtryckningar från den
grupp sjuksköterskor som kommit in med tidigare erfarenhet, leder till
reflektion i chefsgruppen och med tiden bestämmer man sig för att man sannolikt
har ett problem som behöver lösas. De tre cheferna har alla arbetat flera år
som sjuksköterskor i verksamheten och känner medarbetarna väl. Utan att ha stöd
av den medicinskt ansvarige avskedar man två grupper undersköterskor med ett
års mellanrum och ersätter dem med ett större antal erfarna sjuksköterskor.
Dessa kallas sedan, av cheferna, till enskilda samtal då de ombeds berätta om
hur vilka skillnader de ser jämfört med tidigare arbetsplatser och
utbildningar.
Många av de nyanställda är
ointresserade av personalfesten och kommer inte när man försöker lura dem till
invigningsritualen. De uttrycker missnöje med nivån på inskolningen, de vill se
bruksanvisningar till alla apparater, de försöker ta initiativet över vården av
patienterna i relation till undersköterskorna och de anpassar sig inte till
avdelningens rutiner utan ifrågasätter och är kritiska.
2.3. Konsekvenser
Inom 3 år har mellan 40 och 50
sjuksköterskor sagt upp sig och lämnat verksamheten, däribland alla tre
cheferna. Orsaken är att den gamla gruppen reagerat våldsamt i mötet med de
nyanställdas kompetens. Deras bild av verkligheten har kommit i gungning och
många av dem mår oerhört dåligt. De har då vänt sig till läkarna vilket fått
dessa att gå till angrepp mot cheferna.
Man har gjort namninsamlingar och grupperingar har bildats med olika
uppfattning. En majoritet av läkarna är starkt övertygade om att cheferna är
skuld till problemet och den gamla gruppen och läkarna knyter sig samman,
fastare än någonsin, kring föreställningen att avdelningen och dess personal är
unik.
När alla tre cheferna lämnat
verksamheten finns en sektionsledare kvar, en sjuksköterska som arbetat många
år på avdelning, som inte var färdig med sin inskolning till chef när de andra
försvann. Hon blir snabbt populär genom att satsa på gemensamma nöjen för
personalen och ställa sig avvaktande till de enstaka nyanställda sjuksköterskor
som fortfarande finns kvar.
I den situationen försöker
chefsläkaren att få ett par av verksamhetens erfarna sjuksköterskor att ta på
sig ansvaret för avdelningen. Detta leder till att också de säger upp sig. Han
hittar då en chef som tjänstgör på vikariat på en närliggande vårdavdelning.
Den enhetens läkare har varit mycket nöjda under hennes korta tid där. Hon
saknar visserligen kompetens inom den specialitet det gäller men hon har lång
erfarenhet som chef.
Vid ett första samtal berättar
chefsläkaren att hans avdelning haft problem och att dessa berott på de
tidigare cheferna. Han talar om att verksamheten är unik, att personalens
kompetens är extremt hög och att de behöver någon som kan ta hand om dem,
trösta dem och hjälpa dem att återhämta sig efter några turbulenta år. Han vill
inte att den nya chefen ska gå in och detaljstyra verksamheten utan att hon ska
placera sig i periferin – då kommer hans fantastiska personal snart att ha
återskapat ordningen.
2.4. Nytt ledarskap
Den nya chefen är stark och
driftig. På tre månader har hon tillsatt en rad tjänster och funktioner, hon
har köpt nya färgglada stolar till vårdsalarna och sett till att det kommit en
kaffeautomat till personalrummet. Hon har valt att ha tilltro till läkarnas
bedömning vid tjänstetillsättningarna. Hon har också lyssnat på den ensamma
sektionsledaren och de flesta som befordrats hör till dennas vänkrets. När
kvarvarande nyanställda försöker peka på vikten av att reflektera över varför
tre chefer och en stor grupp erfarna sjuksköterskor väljer att lämna en
verksamhet har hon färdiga svar som är som en upprepning av läkargruppens
förklaringsmodeller. Den nya chefen talar ofta och mycket om hur framstående avdelningen
är och hur fantastiskt kompetent dess personal är och många tycker att hon är
den bästa chef de någonsin träffat. Hon gör målbeskrivningar, verksamhetsplaner
och arrangerar trivsamma aktiviteter för personalgruppen.
2.5. Nya konsekvenser
Den nya chefen har lagt ner flera
års hårt arbete som inte lett dit hon förväntat sig. Missnöjet har växt och
personalomsättningen har ökat igen trots att all personal fick ett mycket stort
lönelyft för några år sedan. Personalen är uttröttad och flera är långtidssjukskrivna.
Två av sektionsledarna har ”gått in i väggen” de sista två åren och den ena har
valt att lämna verksamheten. Två andra för en öppen diskussion om hur länge de
ska orka. Några av de sjuksköterskor som börjat som undersköterskor på
avdelningen för många år sedan, och som aldrig arbetet på någon annan
vårdavdelning tidigare, har påbörjat utbildning mot annan specialitet eller har
bytt jobb. Många pratar öppet om att de äter psykofarmaka för att orka med.
Flera i gruppen är sjukskrivna av och till för problem med hjärtat eller för
yrselattacker.
När två sjuksköterskor som arbetat
många år inom specialiteten på andra sjukhus försöker prata med chefen och
säger att de ser ett kompetensproblem i gruppen svarar hon att de har fel. Ni
har inte kompetens nog att bedöma det. Den personal som arbetat upp sin
kompetens på den här avdelningen är unika, säger hon. Samtidigt står två
undersköterskor i korridoren och skrattar och pratar öppet: Vad smarta vi har
varit som hållit uppe personalomsättningen. Det har ju fått upp våra löner bra.
Det måste vi fortsätta med…
Alla som valt att lämna
verksamheten fram till nu har varit sjuksköterskor. Många av dem har varit illa
behandlade av både läkare, undersköterskor och de kollegor vars kompetens har
formats inom enheten. Andra har valt att sluta för att de varit starkt kritiska
till att sjuksköterskans yrkesroll inte fått utrymme att växa fram i
organisationen.
På senare tid har flera läkare
börjat söka sig till andra enheter.
3. Organisationsteoretisk analys och problematisering av den valda
organisationen
3.1. Analys och problematisering ur ett kulturellt/symboliskt
perspektiv.
Vi har valt att analysera de
informella aspekterna som präglar denna arbetsplats.
Organisationskultur är grund för
normer, attityder och oskrivna regler och har ofta stor betydelse för
medlemmarnas beteende på arbetsplatsen. Dessa inre normer och förhållningssätt
kan verka positivt och energiskapande men kan också ha förödande verkan (Bastoe, Dahl, 1996).
På denna arbetsplats finns exempel
på avvärjningstekniker, vilka går ut på att förhindra att förändringar uppstår.
De flesta sjuksköterskor med tidigare erfarenhet som kommit nya till
avdelningen och inte sett den fantastiska arbetsplats som den ”gamla”
personalen hävdar att det är och istället ifrågasatt rådande förhållanden har
mötts med starka försvarsreaktioner.
De unga nyutbildade
sjuksköterskorna har snällt funnit sig i sin yrkesroll sådan den ser ut på
denna avdelning och undvikit att utmana eller ifrågasätta ”sanningarna” i
organisationen.
Bastoe & Dahl, 1996 refererar
till Thomas Mathisen som har beskrivit vad han kallar den dolda
disciplineringen. Han beskriver den som gränslös och en del av vår vardag. Den
gör inget väsen av sig och förblir därmed obemärkt. Absorberingen leder näst
intill att de rådande förhållandena kvarstår och motverkar varje
förändringsförsök. Man kan fortsätta som förut.
Denna dolda disciplinering kan i organisationer leda till att de
anställda successivt blir allt mer lika varandra vad gäller attityder, uppfattningar,
arbetssätt osv.
Internutbildningen på avdelningen
är densamma för undersköterskor och sjuksköterskor. Vissa hindras att få
utbildning på alla apparater och den manlige sjukskötaren har hand om nyckeln
till de inlåsta bruksanvisningarna. När respiratorn krånglar kommer han in som
räddaren i nöden. Det är givetvis lätt att anse att de medverkande på
arbetsplatsen är naiva och trångsynta men detta är ett tydligt exempel på hur
stark inverkan kulturen har. Det är svårt för de anställda att bryta mot de
oskrivna lagar som råder.
Professionaliseringen
av sjuksköterskans yrkesroll, som den gamla ledningsgruppen börjat söka kunskap
om, avbröts. Det skapar problem vid anställning av erfarna sjuksköterskor.
Irving Janis introducerade 1982 begreppet ”group think”. I sina undersökningar
kom han fram till att det, i vissa grupper, kan utvecklas så kraftigt
grupptryck att det kritiska tänkandet sätts ur spel. Varje gruppmedlem ålägger
sig själv att vara lojal med ledaren och ”den inslagna linjen”. En illusion av
osårbarhet och hög moral växer ofta fram i grupper där priset för
ifrågasättande är mycket högt. (Lennér Axelsson & Thylefors, 2005)
De sjuksköterskor
som dominerar arbetsplatsen nu hör till dem vars verklighet kom i gungning i
mötet med nyanställda kollegor. Deras strävan är att bevara den gamla kulturen.
3.2. En beskrivning och analys av arbetsmiljö och ledarskap
Ingen av de tre cheferna som
lämnade verksamheten hade styrkan/makten att stå emot och förändra den starkt
rådande kulturen inom vårdenheten. Den som då tar över vårdenhets-chefstjänsten
är en kvinna, mycket väl förtrogen med arbetsplatsen. Hon gör inga försök till
att bryta rådande förhållanden, hon har ju sett hur det gick för de tidigare
cheferna. Istället får hon den ”gamla” personalgruppens förtroende genom att
arbeta för bevarandet av deras upplevda verklighet och avvärja alla tänkbara
hot. Klinikchefen hittar ytterligare en passande person med goda referenser för
att axla chefskapet. Han är noga med att tydliggöra för henne vad för slags
ledarskap han är ute efter och ger henne bilden av en fantastisk avdelning med
hög kompetens hos anställda som dessvärre varit offer för inkompetenta chefer.
Även denna chef skapar förtroende hos den starka ”gamla” personalgruppen och
styr verksamheten efter deras intressen. Trots stora ansträngningar har
missnöjet brett ut sig och arbetsgruppen mår dåligt.
Den nya chefen känner inte till
verksamhetens historia. Hon sätter tilltro till den ansvarige läkarens, den
symboliskt viktige kung Oscar, bedömning av sin verksamhet. Hon har aldrig mött
den stora grupp sjuksköterskor som valt att lämna verksamheten de sista åren.
Hon kan inte heller den specifika vård som bedrivs på avdelningen. Genom det
blir hon beroende av rådgivare och hennes bedömningar kommer att bygga på
andrahandsinformation. Hon är en driftig person som vill skapa god arbetsmiljö
och trivsel för medarbetarna och hon inleder med att ta sig an den yttre
miljön. Hon initierar utbildningar på ännu lägre nivå än tidigare.
Bolman och Deal ställer frågan hur
man, som chef, kan vara säker på att det man ser är den verkliga bilden. De
beskriver aningslöshet som ett problem även för mycket begåvade människor.
”Problemet är inte bristfällig intellektuell förmåga utan oförmågan att
uppfatta hela problembilden.” (Bolman & Deal, 2006, s.26).
Kulturen på den beskrivna
arbetsplatsen är fylld av ritualer, myter och symbolik. Det är det kitt som
håller samman medarbetarna. För en nytillträdd chef kan verksamhetens till att
börja med framstå som en fantastisk miljö, fylld av färgstarka och hoppfulla
människor. När människor kommer och vill ge råd och tips om hur verksamheten
skulle kunna förbättras är inte den första reaktionen att fundera över dessa
personers dolda agenda. Personer som förmedlar information kan ibland vara
positiva kommunikationslänkar. Andra gånger förvanskas information, olika
företeelser snedvrids mer eller mindre avsiktligt och allvarliga låsningar kan
uppstå. (Lennér Axelsson & Thylefors, 2005, s.165)
Lennér Axelsson och Thylefors
(2005) skriver i sin förklaring av isbergsmodellen att ”under ytan” i en
organisation finns det informella, de direkt klimatskapande faktorerna.
Praktiserade värderingar är en aspekt, informella roller, maktstrukturer och
samspelsmönster ett annat och individuella och kollektiva försvarsmönster ett
tredje. Enskilda medlemmar kan ofta ha en ganska klar bild av det som sker i
verksamheten men det är tabubelagt att förmedla insikten i gruppen. Janis
ställde frågan varför erfarna och välutbildade beslutsfattare kan fatta beslut
som får katastrofala följder. Samma fråga diskuterar Åke Ortmark i sin bok om
ja-sägare runt det han kallar ”furstar”.
3.3. En problematisering och analys av relationen ledarskap och
organisationens strategiska utvecklingsbehov
Om utveckling ska prägla en
organisation, måste det som sker mellan människorna i organisationen
materialiseras i kulturen. Organisationskulturen är förhållandevis
svårföränderlig. Även om i stort sett alla i en organisation byts ut mot andra
personer, lever ofta samma gamla historier och normer kvar och dyker upp igen
vid kriser eller då någon försöker förändra tänkandet eller handlingsmönstret.
Vid utveckling av organisationer krävs därför hårt arbete för att utveckla en
ny kultur i stället för den existerande. Vi kan se nödvändiga behov av
strategisk utveckling och förändring på denna arbetsplats. En teoretisk
riktning; samspels- och sociala integrationsprocesser, tror vi kan vara av stor
betydelse här. Teorin bygger bl.a. på insikten att organisationen och
omgivningen är så komplex, att ett integrerat samspel mellan organisationen och
omgivningen/extern verksamhet är det enda sättet att förstå och utvecklas.
Detta innebär bl.a. en öppen organisation med en ledning som har en tydligt
utåtriktad orientering och utveckling av ett öppet informationssystem, där
extern verksamhet har en direktkommunikation med organisationens ledning.
Behov finns av en intern analys som
innefattar bl.a.; personalens motivation, kunskaper och färdigheter,
yrkesutveckling (sjuksköterskeprofessionens utveckling), kompetensutveckling
samt nyrekrytering. Analysen kan sedan delas in i områden som fungerar
tillfredställande, områden som kräver förbättringar och nya områden som
vårdenheten tar sig an.
När en bild har skapats av
utvecklingsriktningen samt en tolkning av konsekvenserna för den egna
vårdenheten blir nästa fråga vilka utvecklingsmål som ska ställas upp för att
möta de krav och utmaningar som förväntas. Målen måste vara realistiska att
uppnå för verksamheten och brytas ned i kortsiktiga handlingsmål. Erfarenheten
visar att det tar tre-fem år från start av implementering av ny kunskap tills
den är operativ i organisationen. Det strategiska arbetet innefattar även en
analys av vilken ledarkompetens verksamheten behöver. Olika stadier i en
organisations utveckling kräver olika ledarroller. Ledningen har möjlighet att
ändra sitt beteende, utveckla sin kompetens eller gå över till en annan
funktion. Att också ledningen befinner sig i utveckling är en förutsättning för
att en organisation ska kunna vara i rörelse. (Bastoe, Dahl, 1996).
4. Diskussion
Samhällsutveckling går framåt och
det som var en nyhet för 25 år sedan kan vara förlegat idag. Ingen av oss vill
använda en mobiltelefon från 80-talet, en låda med handtag och telefonlur med
tillhörande mast för mottagning. De flesta av oss åker ogärna i en bil som är
tjugo år gammal. Utvecklingen inom yrkeslivet har också förändrats i snabb
takt. Genom datorernas inträde i arbetslivet har avstånden minskats och
information förs momentant över hela jordklotet. Nya rön inom vård och forskning,
som förr kunde bli kända i avlägsna länder efter flera år, aktualiseras nu
samma dag de publicerats.
Svensk sjuksköterskeutbildning har
förändrats i takt med datoriseringen i samhället. Från att ha varit en rigid
funktion, byggd på fasta sanningar, får nya sjuksköterskor nu i stället lära
sig att ifrågasätta, att utveckla och att ständigt söka ny kunskap. ”Kunskap är
färskvara”, säger man och många sjuksköterskor som utbildades för 25 år sedan
känner inte igen sig alls.
Parallellt med detta har Socialstyrelsen
förordat dels en förändrad, individuellt anpassad inskolning, dels att
sjuksköterskor med äldre utbildning ska gå en tilläggsutbildning.
(Författningshandboken, 2006).
Vi upplever att det finns en
konflikt mellan det gamla och det nya i vården och att vår berättelse är ett
exempel på hur fel det kan bli när en förändringsprocess initieras i en
verksamhet som saknar stabilitet. Den första ledningsgruppen i vår berättelse
hade upptäckt att något hade hänt nationellt och börjat ta trevande steg mot
höjd kompetens för enhetens sjuksköterskor. Detta ledde till starka reaktioner,
inte minst bland läkarna. ”Professioner
blir inte automatiskt autonoma. Självständigheten erövras genom strider både
inom och utanför yrkessektorn”, skriver Bentling och fortsätter: ”En yrkesgrupp
som strävar efter professionell identitet erhåller inte sin självständighet och
sina kontrollfunktioner utan vidare. Den deltar i ett maktspel som innebär
konflikter med andra grupper…”. Erlöv och Pettersson beskriver 1992 enligt Kristoffersen
(1998, s. 141) att när sjuksköterskeutbildningen successivt utvecklades och
förlängdes runt sekelskiftet reagerade läkarkåren och uttryckte farhågor för en
överkvalificering av yrkesgruppen. Utbildningen kortades då ner från 3 till 2
år. Socialstyrelsen föreslog 2002, i arbetet ”Översyn av nyutexaminerade sjuksköterskors yrkeskunnande och kompetens
i förhållande till hälso- och sjukvårdens behov”, AT- tjänstgöring för
oerfarna sjuksköterskor. Man ville ge utrymme för oerfarna sjuksköterskor att
utveckla sin kompetens med stöd av en mentor/ ”bakjour”. Läkarkåren mötte
förslaget med att i stället förorda en förkortad utbildning och återgång till
den gamla invanda ordningen. I ett uttalande av ordföranden för
läkarförbundet ifrågasätts om AT ”… verkligen är rätta lösningen på de
nyutbildades bristande kunskaper och färdigheter”. (Läkartidningen, 2002).
Svensk sjuksköterskeförening har
hösten 2005 reagerat på att regeringen har begärt att tre lärosäten ska göra en
utredning som ska leda till en avsevärt kortad sjuksköterskeutbildning och
skriver: ”Regeringens förslag genomsyras av ett genusperspektiv där en förlegad
syn på kvinnors arbete och kunskap kan skönjas. Omvårdnad av svaga och sjuka
har traditionellt varit en kvinnlig uppgift där kvinnors teoretiska och
praktiska kunskap delvis setts som kvinnliga biologiska egenskaper och där
behovet av teoretisk utveckling negligerats”.
(Svensk sjuksköterskeförening,
2005).
På den avdelning vi beskrivit har personalguppen befunnit sig i en miljö
som kan ses som en teater, en verklighet isolerad från omvärlden, full av myter
och föreställningar om egen storhet och andras tillkortakommanden. Många har
inte ansett sig ha behov av vare sig vidareutbildning eller annan extern
utbildning. Avdelningens män har en stark ställning och utnyttjar sitt övertag
på ett sätt som skulle kunna tolkas utifrån begreppet härska genom att
splittra.
Vi ser ett stort behov av att stärka chefernas roll i vården i den
förändringsprocess som pågår. Många av
vårdens chefer utbildade sig för 20 år sedan eller mera. Det ställer mycket
höga krav på lyhördhet, insikt och framför allt utbildning om man ska kunna
foga samman alla de olika intressen som nu slåss om makten i vårdens
organisation. Vi ser också nationella nätverk för chefer inom de olika
vårdspecialiteterna som en viktig grund för professionaliseringen av
sjuksköterskans yrkesroll.
Citat av Jewell och Reitz
(ur Arbetsgruppens psykologi):
”På ett vis är grupper för
organisationen vad elden var för våra förfäder: om de förstås och används rätt
utgör de anmärkningsvärt kraftfulla och flexibla verktyg; om de missförstås
eller används felaktigt blir de destruktiva krafter. Likt elden kan grupper
skapas eller uppstå spontant, och i likhet med elden är de farligast när de
ignoreras”.
Referenser enl. APA
(American Psychological Association. (5ed.). (2001). modifierad enl. Sophiahemmet
högskola):
Bastoe, P.Ö. & Dahl, K. (1996). Organisationsutveckling i offentlig
verksamhet. Lund.Studentlitteratur.
Bentling,S. (1995). Sjuksköterskeprofessionen.
Stockholm.Liber.
Bolman,L.G. &
Deal,T.E.(2006) Nya perspektiv på
organisation och ledarskap. Lund.Studentlitteratur.
Författningshandboken. (2006).
Kristoffersen Jahren, N.(red). (2002). Allmän omvårdnad 1. Stockholm.Liber.
Lennér Axelsson, B. & Thylefors, I. (2005) Arbetsgruppens psykologi (4.uppl.)
Stockholm. Natur & kultur.
Hedbäck,S. (
2002).
Sjuksköterskors
grundutbildning bör ses över.
Läkartidningen.
99 (8) 733.
Ortmark, Å. (2000).Ja-sägarna.
Medlöpare och nickedockor kring Gyllenhammar, Karl XII, Kreuger och andra
furstar (2. uppl.) Stockholm. Wahlström
& Widstrand.
Rooke, L. (1995). Omvårdnad.
Teoretiska ansatser i praktisk verksamhet. Stockholm. Liber.
Socialstyrelsen, 2002.
Översyn av nyutexaminerade sjuksköterskors yrkeskunnande och
kompetens i förhållande till hälso- och sjukvårdens behov.
Svensk
sjuksköterskeförening, (2005). SSF säger
nej till förkortad sjuksköterskeutbildning. Hämtad 061215 från: http://www.swenurse.se/article.aspx?a=491&c=67
Förlorade lilla Molly – nu väntar de barn igen
