onsdag 28 oktober 2015

ÄNNU EN UPPSATS NÄSTAN 10 ÅR GAMMAL

XX Universitet
Inst för beteendevetenskap 
XX Delkurs 2















Examinationsuppgift

Organisation och ledarskap


















Grupp 3:     X                                                        Handledare:    X




                                                                                               







1.      INLEDNING.........................................................................................................................1

2.      VERKSAMHETSBERÄTTELSE........................................................................................1

2.1.  EN TILLBAKABLICK.......................................................................................................1
2.2.  PROBLEMATISERING OCH TIDIGARE ÅTGÄRDER.................................................3
2.3.  KONSEKVENSER..............................................................................................................4
2.4.  NYTT LEDARSKAP..........................................................................................................4
2.5.  NYA KONSEKVENSER....................................................................................................5

3.      ORGANISATIONSTEORETISK ANALYS OCH PROBLEMATISERING AV
      DEN VALDA ORGANISATIONEN...................................................................................5

3.1.  ANALYS OCH PROBLEMATISERING UR ETT KULTURELLT / SYMBOLISKT 
PERSPEKTIV......................................................................................................................5                                                                           
3.2. EN BESKRIVNING OCH ANALYS AV ARBETSMILJÖ OCH LEDARSKAP.............6
3.3. EN PROBLEMATISERING OCH ANALYS AV RELATIONEN LEDARSKAP
       OCH ORGANISATIONENS STRATEGISKA UTVECKLINGSBEHOV.......................8

4.      DISKUSSION.......................................................................................................................9

5.      REFERENSER....................................................................................................................11























1. Inledning
Vi har valt att betrakta en vårdverksamhet utifrån, att beskriva en del av dess historia och att försöka analysera nuvarande problem mot den bakgrunden.
Inledningsvis vill vi beskriva den relativt okända revolution som skett inom vårdens domän de sista årtiondena. Sjuksköterskans utbildning har genomgått en omfattande förändring i syfte att skapa en helt ny yrkesroll. Från att ha haft en underordnad roll, beroende av läkarens ordinationer, utbildas numera sjuksköterskor för att kunna gå in i en roll med eget oberoende ansvar för delar av vården. Detta har inte varit okomplicerat. Förändringsprocessen har mött starkt motstånd på många håll. Sjuksköterskor med äldre utbildning, som av Socialstyrelsen rekommenderats en tilläggsutbildning, har haft svårt att förstå behovet av ökad kompetens. Direktiven om att inskolning av nyanställda sjuksköterskor måste anpassas till vederbörandes utbildning har inte alltid förståtts av de äldre kollegorna. Många läkare har känt sig hotade av den nya kompetensen. Man har varit ovillig att lämna över ansvar till en annan yrkesgrupp och man har därför försökt bromsa utvecklingen. Liselotte Rooke (1995) beskriver en professionaliseringsprocess där sjuksköterskor nu söker sin nya roll och osäkerhet ofta råder.

2. Verksamhetsberättelse.
2.1. En tillbakablick
Detta är berättelsen om en vårdavdelning som haft problem med stor personalomsättning bland sjuksköterskor under många år. Det finns olika förklaringar till fenomenet. – Det sitter i väggarna, säger vissa. – Det beror på att den vård vi bedriver är så speciell, att det är så svårt det vi gör - och vi är lite speciella vi som klarar av att jobba här, säger andra.
Människor inne i verksamheten har en bestämd uppfattning om sig själva och sin verksamhet. – Vår avdelning är unik. Vi har högst kompetens av alla, säger man öppet och bestämt.
Människor som står utanför verksamheten har en annan bild. Det finns svåra problem i den verksamheten, säger man. De har isolerat sig, de har inte tillräckligt perspektiv, de vet inte hur det fungerar på andra håll. Och så hänvisar man till berättelser från sjuksköterskor som arbetat där men valt att säga upp sig.
Verksamheten har letts av en karismatisk chef under många år. Han är oerhört stolt över sin enhet och dess personal och relationen har varit ömsesidig. Den personal som arbetat länge på avdelningen är starkt knutna till sin chef som de kallar Kung Oscar. På personalfester händer det att man klär på honom en kungakrona och en röd skinnbrättad mantel.
Personalgruppen består av en stor grupp undersköterskor. De flesta av dessa har kommit till avdelningen som unga och sedan blivit kvar. Undersköterskegruppen är homogen, välfungerande och har hög status. Man tar emot nya kollegor, skolar in dem i sitt paradigm och skyddar varandra. Man är mån om att gruppens kompetens ska utvecklas.
Sjuksköterskegruppen består av tre olika grupper. Dels en stor grupp som har varit undersköterskor på avdelningen innan de läst vidare. De är etablerade i verksamheten sedan lång tid och har hög status. Flera av dem är ointresserade av att vidareutbilda sig eller att delta i utbildningar på andra liknande enheter.  – Allt jag behöver kunna kan jag lära mig här, för vi är världsledande, säger de.
Där finns också en grupp sjuksköterskor som kommit till avdelningen unga och nyutbildade. De har hittat sin yrkesroll inne i verksamheten och den är anpassad till den organisation de befinner sig i. En del av dem uttrycker ibland att det är väldigt stor skillnad mellan det de lärt sig i sin utbildning och den verklighet som mötte dem när de kom ut i vården. – Men nu är du hos oss och till ett bättre ställe kunde du inte ha kommit, säger deras kollegor, de som arbetat som undersköterskor innan.
Slutligen finns de sjuksköterskor som hade tidigare erfarenhet när de kom till avdelningen. Många av dem har reagerat över olika strukturella förhållanden när de kommit till avdelningen. De reaktioner som mött då har gjort att man tystnat snabbt. De flesta i gruppen går vidare till andra arbetsplatser efter relativt kort tid.
De två första grupperna sjuksköterskor har stark social sammanhållning inom sina respektive grupper. Den tredje gruppen är lösare sammansatt eftersom dess medlemmar ofta byts ut.

Läkargruppen delar undersköterskornas övertygelse om att den vård man bedriver är framstående. Läkarna har så mycket stor tilltro till sina undersköterskor och de sjuksköterskor vars yrkesroll formats inne i verksamheten. Nyanställda sjuksköterskor som försöker gå emot någon undersköterska brukar snabbt bli tillrättavisad av någon av läkarna. Det finns ett väl inarbetat system att upprätthålla avdelningens ordning som består i att om någon reagerar, ifrågasätter eller försöker bestämma på annat sätt än efter de rutiner som gäller så går någon undersköterska till en läkare och klagar.

Många av läkarna kommer från andra länder och har inte arbetat på någon annan svensk vårdavdelning. Den dagliga verksamheten leds av tre överläkare som alternerar på funktionen som medicinskt ansvarig. De tre överläkarna har olika behandlingsstrategier och ändrar ofta varandras ordinationer. Ibland har personalen intrycket att man ändrar av prestigeskäl. Sjuksköterskor som arbetat många år på avdelningen vet inte säkert hur olika patienter ska skötas eftersom läkarna gör så olika och flera av dem upplever detta stressande och osäkert.

Den sociala samvaron är intensiv och uppskattad. Man pratar gärna om avdelningens anda, om den gemenskap man har, om hur roligt det är på personalfesterna. Nyanställda utsätts, varje år, för invigningsritualer som har stor betydelse för att man ska bli accepterad. Alla personalkategorier är med på festerna och alla nya, oavsett position, utsätts för nollningen. Relationerna i gruppen är nära och viktiga för många. Andra deltar aldrig i festerna.
Den interna utbildningen ges till undersköterskor och sjuksköterskor gemensamt, på samma nivå. Alla utbildas inte om alla apparater och får inte delta i olika praktiska övningar utan vissa väljs ut. Ofta har undersköterskorna mer utbildning om olika rutiner och apparater än sjuksköterskor som kommit in i verksamheten utifrån. Alla bruksanvisningar till apparater är inlåsta och den ende manlige sjukskötaren har hand om nyckeln. Sjukskötaren, som arbetat 5 år på avdelningen, har hög status, är kompis med de manliga läkarna och följer alltid med när de åker på medicinska konferenser. Kvinnliga sjuksköterskor som arbetat 20-25 år på avdelningen har varit på extern utbildning 1-2 gånger totalt och de har inte fått lära sig att sköta den senast inköpta respiratorn. Allt som oftast måste man ringa in den manlige sjukskötaren på hans fritid, på helger eller nätter, när respiratorn krånglar. Han kommer då in, privatklädd, skrattande och säger: - Fattar ni inte hur man gör, det som är så enkelt.

2.2. Problematisering och tidigare åtgärder
I denna situation upptäcker två av avdelningens chefer att det verkar ha hänt något på andra enheter i landet. En av dem har arbetat ett år i annat land tillsammans med sjuksköterskor från andra svenska avdelningar. Den andra har gjort studiebesök på ett par andra avdelningar. Detta, tillsammans med olika påpekanden och påtryckningar från den grupp sjuksköterskor som kommit in med tidigare erfarenhet, leder till reflektion i chefsgruppen och med tiden bestämmer man sig för att man sannolikt har ett problem som behöver lösas. De tre cheferna har alla arbetat flera år som sjuksköterskor i verksamheten och känner medarbetarna väl. Utan att ha stöd av den medicinskt ansvarige avskedar man två grupper undersköterskor med ett års mellanrum och ersätter dem med ett större antal erfarna sjuksköterskor. Dessa kallas sedan, av cheferna, till enskilda samtal då de ombeds berätta om hur vilka skillnader de ser jämfört med tidigare arbetsplatser och utbildningar.
Många av de nyanställda är ointresserade av personalfesten och kommer inte när man försöker lura dem till invigningsritualen. De uttrycker missnöje med nivån på inskolningen, de vill se bruksanvisningar till alla apparater, de försöker ta initiativet över vården av patienterna i relation till undersköterskorna och de anpassar sig inte till avdelningens rutiner utan ifrågasätter och är kritiska.

2.3. Konsekvenser
Inom 3 år har mellan 40 och 50 sjuksköterskor sagt upp sig och lämnat verksamheten, däribland alla tre cheferna. Orsaken är att den gamla gruppen reagerat våldsamt i mötet med de nyanställdas kompetens. Deras bild av verkligheten har kommit i gungning och många av dem mår oerhört dåligt. De har då vänt sig till läkarna vilket fått dessa att gå till angrepp mot cheferna.  Man har gjort namninsamlingar och grupperingar har bildats med olika uppfattning. En majoritet av läkarna är starkt övertygade om att cheferna är skuld till problemet och den gamla gruppen och läkarna knyter sig samman, fastare än någonsin, kring föreställningen att avdelningen och dess personal är unik.
När alla tre cheferna lämnat verksamheten finns en sektionsledare kvar, en sjuksköterska som arbetat många år på avdelning, som inte var färdig med sin inskolning till chef när de andra försvann. Hon blir snabbt populär genom att satsa på gemensamma nöjen för personalen och ställa sig avvaktande till de enstaka nyanställda sjuksköterskor som fortfarande finns kvar.
I den situationen försöker chefsläkaren att få ett par av verksamhetens erfarna sjuksköterskor att ta på sig ansvaret för avdelningen. Detta leder till att också de säger upp sig. Han hittar då en chef som tjänstgör på vikariat på en närliggande vårdavdelning. Den enhetens läkare har varit mycket nöjda under hennes korta tid där. Hon saknar visserligen kompetens inom den specialitet det gäller men hon har lång erfarenhet som chef.
Vid ett första samtal berättar chefsläkaren att hans avdelning haft problem och att dessa berott på de tidigare cheferna. Han talar om att verksamheten är unik, att personalens kompetens är extremt hög och att de behöver någon som kan ta hand om dem, trösta dem och hjälpa dem att återhämta sig efter några turbulenta år. Han vill inte att den nya chefen ska gå in och detaljstyra verksamheten utan att hon ska placera sig i periferin – då kommer hans fantastiska personal snart att ha återskapat ordningen.

2.4. Nytt ledarskap
Den nya chefen är stark och driftig. På tre månader har hon tillsatt en rad tjänster och funktioner, hon har köpt nya färgglada stolar till vårdsalarna och sett till att det kommit en kaffeautomat till personalrummet. Hon har valt att ha tilltro till läkarnas bedömning vid tjänstetillsättningarna. Hon har också lyssnat på den ensamma sektionsledaren och de flesta som befordrats hör till dennas vänkrets. När kvarvarande nyanställda försöker peka på vikten av att reflektera över varför tre chefer och en stor grupp erfarna sjuksköterskor väljer att lämna en verksamhet har hon färdiga svar som är som en upprepning av läkargruppens förklaringsmodeller. Den nya chefen talar ofta och mycket om hur framstående avdelningen är och hur fantastiskt kompetent dess personal är och många tycker att hon är den bästa chef de någonsin träffat. Hon gör målbeskrivningar, verksamhetsplaner och arrangerar trivsamma aktiviteter för personalgruppen.

2.5. Nya konsekvenser
Den nya chefen har lagt ner flera års hårt arbete som inte lett dit hon förväntat sig. Missnöjet har växt och personalomsättningen har ökat igen trots att all personal fick ett mycket stort lönelyft för några år sedan. Personalen är uttröttad och flera är långtidssjukskrivna. Två av sektionsledarna har ”gått in i väggen” de sista två åren och den ena har valt att lämna verksamheten. Två andra för en öppen diskussion om hur länge de ska orka. Några av de sjuksköterskor som börjat som undersköterskor på avdelningen för många år sedan, och som aldrig arbetet på någon annan vårdavdelning tidigare, har påbörjat utbildning mot annan specialitet eller har bytt jobb. Många pratar öppet om att de äter psykofarmaka för att orka med. Flera i gruppen är sjukskrivna av och till för problem med hjärtat eller för yrselattacker.
När två sjuksköterskor som arbetat många år inom specialiteten på andra sjukhus försöker prata med chefen och säger att de ser ett kompetensproblem i gruppen svarar hon att de har fel. Ni har inte kompetens nog att bedöma det. Den personal som arbetat upp sin kompetens på den här avdelningen är unika, säger hon. Samtidigt står två undersköterskor i korridoren och skrattar och pratar öppet: Vad smarta vi har varit som hållit uppe personalomsättningen. Det har ju fått upp våra löner bra. Det måste vi fortsätta med…
Alla som valt att lämna verksamheten fram till nu har varit sjuksköterskor. Många av dem har varit illa behandlade av både läkare, undersköterskor och de kollegor vars kompetens har formats inom enheten. Andra har valt att sluta för att de varit starkt kritiska till att sjuksköterskans yrkesroll inte fått utrymme att växa fram i organisationen.
På senare tid har flera läkare börjat söka sig till andra enheter.

3. Organisationsteoretisk analys och problematisering av den valda organisationen

3.1. Analys och problematisering ur ett kulturellt/symboliskt perspektiv.
Vi har valt att analysera de informella aspekterna som präglar denna arbetsplats.
Organisationskultur är grund för normer, attityder och oskrivna regler och har ofta stor betydelse för medlemmarnas beteende på arbetsplatsen. Dessa inre normer och förhållningssätt kan verka positivt och energiskapande men kan också ha förödande verkan (Bastoe, Dahl, 1996).
På denna arbetsplats finns exempel på avvärjningstekniker, vilka går ut på att förhindra att förändringar uppstår. De flesta sjuksköterskor med tidigare erfarenhet som kommit nya till avdelningen och inte sett den fantastiska arbetsplats som den ”gamla” personalen hävdar att det är och istället ifrågasatt rådande förhållanden har mötts med starka försvarsreaktioner.
De unga nyutbildade sjuksköterskorna har snällt funnit sig i sin yrkesroll sådan den ser ut på denna avdelning och undvikit att utmana eller ifrågasätta ”sanningarna” i organisationen.
Bastoe & Dahl, 1996 refererar till Thomas Mathisen som har beskrivit vad han kallar den dolda disciplineringen. Han beskriver den som gränslös och en del av vår vardag. Den gör inget väsen av sig och förblir därmed obemärkt. Absorberingen leder näst intill att de rådande förhållandena kvarstår och motverkar varje förändringsförsök. Man kan fortsätta som förut.  Denna dolda disciplinering kan i organisationer leda till att de anställda successivt blir allt mer lika varandra vad gäller attityder, uppfattningar, arbetssätt osv.
Internutbildningen på avdelningen är densamma för undersköterskor och sjuksköterskor. Vissa hindras att få utbildning på alla apparater och den manlige sjukskötaren har hand om nyckeln till de inlåsta bruksanvisningarna. När respiratorn krånglar kommer han in som räddaren i nöden. Det är givetvis lätt att anse att de medverkande på arbetsplatsen är naiva och trångsynta men detta är ett tydligt exempel på hur stark inverkan kulturen har. Det är svårt för de anställda att bryta mot de oskrivna lagar som råder.
Professionaliseringen av sjuksköterskans yrkesroll, som den gamla ledningsgruppen börjat söka kunskap om, avbröts. Det skapar problem vid anställning av erfarna sjuksköterskor. Irving Janis introducerade 1982 begreppet ”group think”. I sina undersökningar kom han fram till att det, i vissa grupper, kan utvecklas så kraftigt grupptryck att det kritiska tänkandet sätts ur spel. Varje gruppmedlem ålägger sig själv att vara lojal med ledaren och ”den inslagna linjen”. En illusion av osårbarhet och hög moral växer ofta fram i grupper där priset för ifrågasättande är mycket högt. (Lennér Axelsson & Thylefors, 2005)
De sjuksköterskor som dominerar arbetsplatsen nu hör till dem vars verklighet kom i gungning i mötet med nyanställda kollegor. Deras strävan är att bevara den gamla kulturen.

3.2. En beskrivning och analys av arbetsmiljö och ledarskap
Ingen av de tre cheferna som lämnade verksamheten hade styrkan/makten att stå emot och förändra den starkt rådande kulturen inom vårdenheten. Den som då tar över vårdenhets-chefstjänsten är en kvinna, mycket väl förtrogen med arbetsplatsen. Hon gör inga försök till att bryta rådande förhållanden, hon har ju sett hur det gick för de tidigare cheferna. Istället får hon den ”gamla” personalgruppens förtroende genom att arbeta för bevarandet av deras upplevda verklighet och avvärja alla tänkbara hot. Klinikchefen hittar ytterligare en passande person med goda referenser för att axla chefskapet. Han är noga med att tydliggöra för henne vad för slags ledarskap han är ute efter och ger henne bilden av en fantastisk avdelning med hög kompetens hos anställda som dessvärre varit offer för inkompetenta chefer. Även denna chef skapar förtroende hos den starka ”gamla” personalgruppen och styr verksamheten efter deras intressen. Trots stora ansträngningar har missnöjet brett ut sig och arbetsgruppen mår dåligt.
Den nya chefen känner inte till verksamhetens historia. Hon sätter tilltro till den ansvarige läkarens, den symboliskt viktige kung Oscar, bedömning av sin verksamhet. Hon har aldrig mött den stora grupp sjuksköterskor som valt att lämna verksamheten de sista åren. Hon kan inte heller den specifika vård som bedrivs på avdelningen. Genom det blir hon beroende av rådgivare och hennes bedömningar kommer att bygga på andrahandsinformation. Hon är en driftig person som vill skapa god arbetsmiljö och trivsel för medarbetarna och hon inleder med att ta sig an den yttre miljön. Hon initierar utbildningar på ännu lägre nivå än tidigare.
Bolman och Deal ställer frågan hur man, som chef, kan vara säker på att det man ser är den verkliga bilden. De beskriver aningslöshet som ett problem även för mycket begåvade människor. 
”Problemet är inte bristfällig intellektuell förmåga utan oförmågan att uppfatta hela problembilden.” (Bolman & Deal, 2006, s.26).
Kulturen på den beskrivna arbetsplatsen är fylld av ritualer, myter och symbolik. Det är det kitt som håller samman medarbetarna. För en nytillträdd chef kan verksamhetens till att börja med framstå som en fantastisk miljö, fylld av färgstarka och hoppfulla människor. När människor kommer och vill ge råd och tips om hur verksamheten skulle kunna förbättras är inte den första reaktionen att fundera över dessa personers dolda agenda. Personer som förmedlar information kan ibland vara positiva kommunikationslänkar. Andra gånger förvanskas information, olika företeelser snedvrids mer eller mindre avsiktligt och allvarliga låsningar kan uppstå. (Lennér Axelsson & Thylefors, 2005, s.165)
Lennér Axelsson och Thylefors (2005) skriver i sin förklaring av isbergsmodellen att ”under ytan” i en organisation finns det informella, de direkt klimatskapande faktorerna. Praktiserade värderingar är en aspekt, informella roller, maktstrukturer och samspelsmönster ett annat och individuella och kollektiva försvarsmönster ett tredje. Enskilda medlemmar kan ofta ha en ganska klar bild av det som sker i verksamheten men det är tabubelagt att förmedla insikten i gruppen. Janis ställde frågan varför erfarna och välutbildade beslutsfattare kan fatta beslut som får katastrofala följder. Samma fråga diskuterar Åke Ortmark i sin bok om ja-sägare runt det han kallar ”furstar”.

3.3. En problematisering och analys av relationen ledarskap och organisationens strategiska utvecklingsbehov
Om utveckling ska prägla en organisation, måste det som sker mellan människorna i organisationen materialiseras i kulturen. Organisationskulturen är förhållandevis svårföränderlig. Även om i stort sett alla i en organisation byts ut mot andra personer, lever ofta samma gamla historier och normer kvar och dyker upp igen vid kriser eller då någon försöker förändra tänkandet eller handlingsmönstret. Vid utveckling av organisationer krävs därför hårt arbete för att utveckla en ny kultur i stället för den existerande. Vi kan se nödvändiga behov av strategisk utveckling och förändring på denna arbetsplats. En teoretisk riktning; samspels- och sociala integrationsprocesser, tror vi kan vara av stor betydelse här. Teorin bygger bl.a. på insikten att organisationen och omgivningen är så komplex, att ett integrerat samspel mellan organisationen och omgivningen/extern verksamhet är det enda sättet att förstå och utvecklas. Detta innebär bl.a. en öppen organisation med en ledning som har en tydligt utåtriktad orientering och utveckling av ett öppet informationssystem, där extern verksamhet har en direktkommunikation med organisationens ledning.
Behov finns av en intern analys som innefattar bl.a.; personalens motivation, kunskaper och färdigheter, yrkesutveckling (sjuksköterskeprofessionens utveckling), kompetensutveckling samt nyrekrytering. Analysen kan sedan delas in i områden som fungerar tillfredställande, områden som kräver förbättringar och nya områden som vårdenheten tar sig an.
När en bild har skapats av utvecklingsriktningen samt en tolkning av konsekvenserna för den egna vårdenheten blir nästa fråga vilka utvecklingsmål som ska ställas upp för att möta de krav och utmaningar som förväntas. Målen måste vara realistiska att uppnå för verksamheten och brytas ned i kortsiktiga handlingsmål. Erfarenheten visar att det tar tre-fem år från start av implementering av ny kunskap tills den är operativ i organisationen. Det strategiska arbetet innefattar även en analys av vilken ledarkompetens verksamheten behöver. Olika stadier i en organisations utveckling kräver olika ledarroller. Ledningen har möjlighet att ändra sitt beteende, utveckla sin kompetens eller gå över till en annan funktion. Att också ledningen befinner sig i utveckling är en förutsättning för att en organisation ska kunna vara i rörelse. (Bastoe, Dahl, 1996).

4. Diskussion
Samhällsutveckling går framåt och det som var en nyhet för 25 år sedan kan vara förlegat idag. Ingen av oss vill använda en mobiltelefon från 80-talet, en låda med handtag och telefonlur med tillhörande mast för mottagning. De flesta av oss åker ogärna i en bil som är tjugo år gammal. Utvecklingen inom yrkeslivet har också förändrats i snabb takt. Genom datorernas inträde i arbetslivet har avstånden minskats och information förs momentant över hela jordklotet. Nya rön inom vård och forskning, som förr kunde bli kända i avlägsna länder efter flera år, aktualiseras nu samma dag de publicerats.
Svensk sjuksköterskeutbildning har förändrats i takt med datoriseringen i samhället. Från att ha varit en rigid funktion, byggd på fasta sanningar, får nya sjuksköterskor nu i stället lära sig att ifrågasätta, att utveckla och att ständigt söka ny kunskap. ”Kunskap är färskvara”, säger man och många sjuksköterskor som utbildades för 25 år sedan känner inte igen sig alls.
Parallellt med detta har Socialstyrelsen förordat dels en förändrad, individuellt anpassad inskolning, dels att sjuksköterskor med äldre utbildning ska gå en tilläggsutbildning.
(Författningshandboken, 2006).
Vi upplever att det finns en konflikt mellan det gamla och det nya i vården och att vår berättelse är ett exempel på hur fel det kan bli när en förändringsprocess initieras i en verksamhet som saknar stabilitet. Den första ledningsgruppen i vår berättelse hade upptäckt att något hade hänt nationellt och börjat ta trevande steg mot höjd kompetens för enhetens sjuksköterskor. Detta ledde till starka reaktioner, inte minst bland läkarna.  ”Professioner blir inte automatiskt autonoma. Självständigheten erövras genom strider både inom och utanför yrkessektorn”, skriver Bentling och fortsätter: ”En yrkesgrupp som strävar efter professionell identitet erhåller inte sin självständighet och sina kontrollfunktioner utan vidare. Den deltar i ett maktspel som innebär konflikter med andra grupper…”. Erlöv och Pettersson beskriver 1992 enligt Kristoffersen (1998, s. 141) att när sjuksköterskeutbildningen successivt utvecklades och förlängdes runt sekelskiftet reagerade läkarkåren och uttryckte farhågor för en överkvalificering av yrkesgruppen. Utbildningen kortades då ner från 3 till 2 år. Socialstyrelsen föreslog 2002, i arbetet ”Översyn av nyutexaminerade sjuksköterskors yrkeskunnande och kompetens i förhållande till hälso- och sjukvårdens behov”, AT- tjänstgöring för oerfarna sjuksköterskor. Man ville ge utrymme för oerfarna sjuksköterskor att utveckla sin kompetens med stöd av en mentor/ ”bakjour”. Läkarkåren mötte förslaget med att i stället förorda en förkortad utbildning och återgång till den gamla invanda ordningen.  I ett uttalande av ordföranden för läkarförbundet ifrågasätts om AT ”… verkligen är rätta lösningen på de nyutbildades bristande kunskaper och färdigheter”. (Läkartidningen, 2002).
Svensk sjuksköterskeförening har hösten 2005 reagerat på att regeringen har begärt att tre lärosäten ska göra en utredning som ska leda till en avsevärt kortad sjuksköterskeutbildning och skriver: ”Regeringens förslag genomsyras av ett genusperspektiv där en förlegad syn på kvinnors arbete och kunskap kan skönjas. Omvårdnad av svaga och sjuka har traditionellt varit en kvinnlig uppgift där kvinnors teoretiska och praktiska kunskap delvis setts som kvinnliga biologiska egenskaper och där behovet av teoretisk utveckling negligerats”.
(Svensk sjuksköterskeförening, 2005).
På den avdelning vi beskrivit har personalguppen befunnit sig i en miljö som kan ses som en teater, en verklighet isolerad från omvärlden, full av myter och föreställningar om egen storhet och andras tillkortakommanden. Många har inte ansett sig ha behov av vare sig vidareutbildning eller annan extern utbildning. Avdelningens män har en stark ställning och utnyttjar sitt övertag på ett sätt som skulle kunna tolkas utifrån begreppet härska genom att splittra.
Vi ser ett stort behov av att stärka chefernas roll i vården i den förändringsprocess som pågår.  Många av vårdens chefer utbildade sig för 20 år sedan eller mera. Det ställer mycket höga krav på lyhördhet, insikt och framför allt utbildning om man ska kunna foga samman alla de olika intressen som nu slåss om makten i vårdens organisation. Vi ser också nationella nätverk för chefer inom de olika vårdspecialiteterna som en viktig grund för professionaliseringen av sjuksköterskans yrkesroll.


Citat av Jewell och Reitz (ur Arbetsgruppens psykologi):
”På ett vis är grupper för organisationen vad elden var för våra förfäder: om de förstås och används rätt utgör de anmärkningsvärt kraftfulla och flexibla verktyg; om de missförstås eller används felaktigt blir de destruktiva krafter. Likt elden kan grupper skapas eller uppstå spontant, och i likhet med elden är de farligast när de ignoreras”.



Referenser enl. APA (American Psychological Association. (5ed.). (2001). modifierad enl. Sophiahemmet högskola):

Bastoe, P.Ö. & Dahl, K. (1996). Organisationsutveckling i offentlig verksamhet. Lund.Studentlitteratur.
Bentling,S. (1995). Sjuksköterskeprofessionen. Stockholm.Liber.
Bolman,L.G. & Deal,T.E.(2006) Nya perspektiv på organisation och ledarskap. Lund.Studentlitteratur.
Författningshandboken. (2006).
Janis, I. L. & Mann, L. (1977). Decision making: A psychological analysis of conflict, choice, and commitment. New York: Free Press. Hämtad 061215 från: http://www.cedu.niu.edu/~fulmer/groupthink.htm
Kristoffersen Jahren, N.(red). (2002). Allmän omvårdnad 1. Stockholm.Liber.
Lennér Axelsson, B. & Thylefors, I. (2005) Arbetsgruppens psykologi (4.uppl.)
Stockholm. Natur & kultur.

Hedbäck,S. (2002). Sjuksköterskors grundutbildning bör ses över. Läkartidningen. 99 (8) 733.
Ortmark, Å. (2000).Ja-sägarna. Medlöpare och nickedockor kring Gyllenhammar, Karl XII, Kreuger och andra furstar (2. uppl.) Stockholm. Wahlström & Widstrand.
Rooke, L. (1995). Omvårdnad. Teoretiska ansatser i praktisk verksamhet. Stockholm. Liber.
Socialstyrelsen, 2002.  Översyn av nyutexaminerade sjuksköterskors yrkeskunnande och kompetens i förhållande till hälso- och sjukvårdens behov.

Svensk sjuksköterskeförening, (2005). SSF säger nej till förkortad sjuksköterskeutbildning. Hämtad 061215 från: http://www.swenurse.se/article.aspx?a=491&c=67